Silvana Pérez, gerente Corporativo de Cumplimiento del Grupo UNACEM, atribuye a la alta dirección un papel fundamental para que las políticas de cumplimiento se traduzcan en prácticas concretas. Así lo ha comprobado en el grupo, donde, según explica, el respaldo del Directorio y de la Gerencia General permitió fortalecer en 2025 la estructura corporativa de riesgos y cumplimiento y las comisiones éticas de las unidades de negocio.
A ese compromiso suma la formación de los equipos, con la que busca que los lineamientos lleguen a cada uno de los países en los que opera el grupo: “El objetivo es que, independientemente del país en el que operemos, nuestras decisiones respondan a los mismos principios de integridad y responsabilidad”.
¿Qué etapa de su carrera considera decisiva para llegar a liderar el cumplimiento de un grupo corporativo?
Más que una etapa específica, considero que uno de los hitos más importantes en mi trayectoria ha sido contribuir a la evolución de la función de cumplimiento hacia un rol cada vez más estratégico dentro de las organizaciones. Mi experiencia en Cumplimiento me ha permitido comprender que, si bien el conocimiento normativo es indispensable, esta función también exige entender cómo opera la organización, cuáles son los riesgos a los que está expuesta y de qué manera las decisiones pueden influir en su sostenibilidad a largo plazo.
Desde esa perspectiva, liderar el cumplimiento en un grupo empresarial supone tener una mirada integral que permita anticipar riesgos, acompañar a las distintas áreas en la toma de decisiones y fomentar una cultura de integridad en todos los niveles de la organización. Creo que ese ha sido uno de los aprendizajes más importantes de mi trayectoria y refleja también cómo ha evolucionado nuestra profesión. Hoy, nuestro rol va más allá de verificar que se cumplan las normas. También buscamos fortalecer la confianza, aportar a las decisiones estratégicas y contribuir a la creación de valor sostenible.
¿Qué ha aprendido sobre la manera de llevar los asuntos de cumplimiento a la alta dirección?
Una de las principales lecciones es que los asuntos de cumplimiento deben abordarse en el lenguaje de la estrategia y de los riesgos del negocio. No basta con explicar qué exige una norma; es necesario mostrar cómo una determinada decisión puede impactar en la continuidad de las operaciones, la reputación, la confianza de nuestros grupos de interés y la creación de valor a largo plazo.
En el Grupo UNACEM, el cumplimiento forma parte de nuestra estructura de gobierno corporativo. Contamos con instancias de supervisión, como el Comité de Ética y Gobierno Corporativo del Directorio, que permiten mantener estos temas dentro de la agenda de la alta dirección. Asimismo, durante 2025 fortalecimos nuestra estructura corporativa de riesgos y cumplimiento y las comisiones éticas en las unidades de negocio. Estos avances han sido posibles gracias al respaldo del Directorio, que cumple un rol clave, que ha ejercido una supervisión activa a través de sus comités. A ello se suma el liderazgo de la Gerencia General, que ha facilitado la articulación entre la Dirección Corporativa de Riesgos y Cumplimiento y las distintas unidades de negocio.
Creo que la clave está en construir una relación de confianza con los líderes, sustentada en información clara, criterios técnicos y una mirada preventiva. Nuestra experiencia nos ha demostrado que el compromiso de la alta dirección es fundamental para que las políticas y los mecanismos de cumplimiento se traduzcan en prácticas concretas en toda la organización. Cuando el cumplimiento se incorpora oportunamente a las conversaciones estratégicas, deja de percibirse como una instancia que interviene al final de un proceso y se convierte en un aliado para tomar mejores decisiones.
El Grupo UNACEM opera en varios países. ¿Cómo se lidera un programa de cumplimiento que debe responder a marcos normativos distintos?
El principal desafío es mantener estándares comunes de integridad, considerando a la vez las particularidades regulatorias y operativas de cada país. En el Grupo UNACEM abordamos este reto mediante un Sistema Integrado de Cumplimiento, estructurado sobre 10 pilares alineados al Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) y otros estándares internacionales, contemplando una estructura de gestión local en nuestras distintas unidades de negocio.
Este modelo combina la supervisión corporativa con la capacidad de actuación de los equipos locales, lo que permite identificar, evaluar y mitigar riesgos de manera consistente. Contamos con instrumentos como nuestro Código de Ética y Conducta (CODEC), políticas corporativas, matrices de riesgos y mecanismos de denuncia que contribuyen a establecer criterios compartidos para toda la organización.
Un aspecto fundamental es que estos lineamientos no se queden únicamente en documentos. Por eso, trabajamos en la formación, comunicación y sensibilización de nuestros equipos. En 2025, por ejemplo, desarrollamos 81 actividades formativas en materia de cumplimiento en las distintas unidades de negocio. El objetivo es que, independientemente del país en el que operemos, nuestras decisiones respondan a los mismos principios de integridad y responsabilidad.
Los resultados respaldan la solidez de nuestro enfoque. Nuestra inclusión en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) refleja el compromiso del Grupo UNACEM con altos estándares de gobernanza, gestión de riesgos y cumplimiento.
En una industria intensiva en recursos como la cementera, ¿qué lugar ocupan los asuntos ambientales y de sostenibilidad dentro de la función de cumplimiento?
Los asuntos ambientales y de sostenibilidad ocupan un lugar cada vez más relevante en la gestión del cumplimiento, especialmente en una industria como la nuestra. Hoy no basta con verificar el cumplimiento de las obligaciones ambientales. También es necesario anticipar los riesgos asociados al cambio climático, las nuevas exigencias regulatorias y los compromisos de sostenibilidad que asumimos como organización.
En el Grupo UNACEM hemos avanzado en la integración de estas dimensiones en nuestra gestión corporativa de riesgos. Durante 2025, incorporamos formalmente los riesgos de sostenibilidad en nuestro Manual de Gestión de Riesgos, estableciendo criterios comunes para identificar, evaluar y priorizar los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en las distintas unidades de negocio.
Esta mirada también se vincula con nuestra Hoja de Ruta hacia la Carbononeutralidad al 2050, cuyos compromisos forman parte de la planificación estratégica y del seguimiento de riesgos del Grupo. Desde la perspectiva de cumplimiento, el desafío es contribuir a que estos compromisos se traduzcan en responsabilidades claras, mecanismos de seguimiento y decisiones consistentes. La sostenibilidad no debe entenderse como una agenda paralela, sino como parte de la manera en que gestionamos responsablemente el negocio.
¿Qué retos afrontarán en 2027 las áreas de cumplimiento de los grupos empresariales peruanos con presencia regional?
Considero que uno de los principales retos será gestionar riesgos cada vez más interconectados, en un entorno donde las exigencias regulatorias, tecnológicas y de sostenibilidad continúan evolucionando. Para los grupos empresariales con presencia regional, esto supone mantener estándares corporativos consistentes y, al mismo tiempo, contar con la capacidad de responder a las particularidades de cada mercado.
También será fundamental fortalecer la capacidad de anticipación. Los riesgos vinculados con la corrupción, la libre competencia, la ciberseguridad, la protección de datos y los factores ambientales, sociales y de gobernanza requieren una mirada integral y una coordinación cada vez más estrecha entre las distintas áreas de la organización.
En ese contexto, creo que el gran desafío será consolidar una función de cumplimiento que no se limite a reaccionar frente a posibles incumplimientos, sino que participe activamente en su prevención y en las decisiones estratégicas. Esto exige invertir en formación, fortalecer los mecanismos de control y, sobre todo, promover un liderazgo comprometido con la integridad. Las organizaciones que logren incorporar estos principios en su gestión cotidiana estarán mejor preparadas para generar confianza y sostener su competitividad.
Usted participa en el Foro Gerencias Legales Lima 2026. ¿Qué tema considera imprescindible en la agenda de esta edición?
Me parece fundamental abrir una conversación sobre cómo evolucionar hacia un cumplimiento que genere valor para las organizaciones y no se limite únicamente a satisfacer exigencias regulatorias. En un entorno empresarial cada vez más complejo, necesitamos reflexionar sobre el papel que desempeñan las áreas legales y de cumplimiento en la construcción de organizaciones más íntegras, resilientes y sostenibles.
En particular, considero importante abordar el concepto de compliance con propósito: una forma de entender el cumplimiento en la que el propósito corporativo orienta las decisiones, la transparencia se convierte en una práctica activa y el liderazgo demuestra, con sus acciones, que la integridad es tan importante como los resultados del negocio. En el Grupo UNACEM, nuestro propósito, “Unidos crecemos para construir un mundo sostenible”, nos recuerda que actuar con integridad es una condición fundamental para generar valor de manera responsable y sostenible.
Este enfoque plantea una reflexión relevante para quienes lideramos estas funciones: ¿cómo logramos que las políticas, los controles y los mecanismos de prevención se traduzcan en comportamientos concretos en las organizaciones? Creo que esa es una conversación que debe involucrar no solo a los especialistas legales y de cumplimiento, sino también a la alta dirección, porque la cultura ética se construye desde el liderazgo y se demuestra en las decisiones cotidianas.
Silvana Pérez acompaña su visión sobre el liderazgo con una exigencia de método: los asuntos de cumplimiento, advierte, deben abordarse en el lenguaje de la estrategia y de los riesgos del negocio. En una industria intensiva en recursos, esa mirada alcanza también a la sostenibilidad. Según explica, en 2025 el grupo incorporó formalmente los riesgos ASG a su Manual de Gestión de Riesgos y vinculó su Hoja de Ruta hacia la Carbononeutralidad al 2050 a la planificación estratégica, y Pérez considera que el papel de cumplimiento es convertir esos compromisos en responsabilidades claras y mecanismos de seguimiento.
Su lectura de 2027 extiende el razonamiento a los grupos peruanos con presencia regional: corrupción, libre competencia, ciberseguridad, protección de datos y factores ASG configuran, señala, riesgos cada vez más interconectados, que exigen anticipación y una coordinación más estrecha entre áreas. Vincula esa capacidad con la competitividad, al considerar que las organizaciones que integren estos principios en su gestión cotidiana estarán mejor preparadas para generar confianza.
