Leonor Abad Martín, directora Legal Industrial de Repsol, suma 25 años en la compañía y dirige la asesoría jurídica de un área que combina el refino, la química, el trading y el gas con proyectos de combustibles renovables, hidrógeno y economía circular en los que no siempre existe precedente ni regulación. Para ella, el abogado de empresa tiene que conocer a fondo el negocio y ayudar a resolver problemas, más allá de identificar riesgos. Esa misma lógica guía su forma de dirigir: exigencia, cercanía y un equipo con autonomía y criterio propio. La inteligencia artificial, que considera un multiplicador de capacidades, refuerza esa visión: eleva el peso del liderazgo dentro de la asesoría interna y lleva a replantear cómo se valora el trabajo de los despachos, con menos atención a las horas dedicadas y más al valor que aportan al cliente. “Una cosa es tener acceso a mucha información y otra muy distinta es saber qué hacer con ella”, advierte.
La transición energética está transformando la actividad industrial del sector. ¿Qué exige ese proceso a quien lidera la función jurídica de un negocio industrial?
Exige capacidad de adaptación y estar dispuesto a aprender constantemente. Y eso, personalmente, me encanta. Estamos trabajando en proyectos que hace unos años eran difíciles de imaginar, con tecnologías nuevas, modelos de negocio diferentes y estructuras de colaboración entre empresas que plantean retos jurídicos muy interesantes.
En nuestro caso, la transformación industrial y los proyectos de combustibles renovables y economía circular nos han obligado a salir muchas veces de los esquemas tradicionales. Ahí es donde la función jurídica tiene que combinar rigor, una visión abierta y la capacidad para encontrar soluciones.
Repsol se está transformado y hemos pasado de trabajar con combustibles fósiles a incorporar combustibles procedentes de residuos. Pienso, por ejemplo, en el C43 de Cartagena, la primera planta de la península ibérica dedicada en exclusiva a producir combustibles renovables a partir de residuos como el aceite de cocina usado. O en la Ecoplanta de Tarragona, que será la primera de Europa en transformar residuos urbanos en metanol renovable y circular. También en los grandes electrolizadores de hidrógeno renovable que estamos impulsando en Cartagena y en Petronor, o en la planta de combustibles sintéticos del puerto de Bilbao, que los fabricará a partir de hidrógeno renovable y CO₂ capturado. Cada uno de estos proyectos ha planteado un reto jurídico distinto.
No siempre hay un precedente, ni una regulación que resuelva todas las dudas, ni una estructura contractual que puedas reproducir de otra operación. Tienes que entender el proyecto, trabajar con especialistas de otras disciplinas, analizar las alternativas y encontrar soluciones. Nuestro papel es ayudar a que esa innovación pueda desarrollarse sobre una base jurídica sólida.
En paralelo a esta transformación del negocio, estamos viviendo otra revolución que me parece apasionante: la incorporación de la inteligencia artificial a nuestra forma de trabajar. Para mí, la IA ha supuesto un cambio enorme. No la veo simplemente como una herramienta para hacer más rápido lo que ya hacíamos, sino como un multiplicador de nuestras capacidades.
Y lo verdaderamente interesante no es solo el tiempo que ahorramos. Es lo que podemos hacer con ese tiempo y con esas nuevas capacidades. Podemos profundizar más, explorar alternativas, anticipar problemas y dedicar más atención a las cuestiones que realmente requieren nuestro criterio. En definitiva, mejorar la calidad y el alcance de lo que aportamos al negocio.
Eso sí, la IA no sustituye el conocimiento ni la experiencia. Para utilizarla bien hay que saber qué preguntar, entender las respuestas y, sobre todo, ser capaz de detectar cuándo se equivoca. El criterio jurídico y la responsabilidad sobre el resultado siguen siendo nuestros.
Creo que estamos ante una gran oportunidad para la función jurídica. La IA no hace que necesitemos menos talento. Hace que el talento que tenemos pueda llegar mucho más lejos. Y esto me lleva de nuevo al liderazgo: con la IA, las habilidades de liderazgo van a marcar más la diferencia que nunca. La IA puede superar nuestras capacidades en muchas tareas, pero orientar a los equipos, generar confianza y dar sentido a ese cambio seguirá dependiendo de nosotros.
Usted forma parte del jurado de los Legal Marcom Awards, que reconocen la excelencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocio del sector legal. ¿Qué tendencias observa en la forma en que el sector legal comunica hoy?
Formar parte de este jurado me ha permitido ver de cerca cuánto han evolucionado los despachos en su manera de relacionarse y comunicarse. Cada vez hay más interés por conocer al cliente, entender su negocio y explicar qué valor pueden aportar más allá del conocimiento estrictamente jurídico. La comunicación está más orientada a las necesidades del cliente y a la aportación concreta del asesoramiento. Y creo que ese es el camino.
Desde mi posición como abogada de empresa, hay algo que valoro especialmente de los despachos y que creo que a veces no destacan lo suficiente: la experiencia que acumulan trabajando con multitud de clientes, sectores y operaciones diferentes.
Nosotros conocemos muy bien nuestro negocio y contamos con excelentes profesionales y un conocimiento jurídico muy especializado. Pero, inevitablemente, nuestra experiencia está más vinculada a la realidad de nuestra propia compañía. Los despachos tienen la oportunidad de participar en operaciones muy diversas, conocer otras formas de abordar los problemas y aportar perspectivas con las que nosotros no siempre contamos. Esa experiencia complementa la nuestra y puede aportar mucho valor a las decisiones que tenemos que tomar.
Y hay otro factor que está cambiando las reglas del juego: la inteligencia artificial. En las asesorías jurídicas internas estamos haciendo un esfuerzo importante por incorporar estas herramientas. Y creo que es razonable esperar que los despachos avancen también en esa dirección.
Porque la IA no solo cambia cómo hacemos las cosas, también nos obliga a replantearnos cómo préstamos y valoramos los servicios jurídicos. Si la tecnología permite resolver determinadas tareas en mucho menos tiempo, quizá tengamos que empezar a dar menos importancia a las horas dedicadas y más al valor real del asesoramiento. La cuestión no es solo cuánto tiempo requiere un trabajo, sino qué aporta al cliente.
Y, precisamente en este nuevo escenario, creo que el pensamiento crítico, la experiencia y el buen criterio profesional van a marcar cada vez más la diferencia. Porque una cosa es tener acceso a mucha información y otra muy distinta es saber qué hacer con ella.
Por eso creo que el gran reto de los despachos, también desde el punto de vista de la comunicación, es saber transmitir ese valor: no tanto cuánto saben, sino cómo ayuda su experiencia a los clientes a tomar mejores decisiones.
Usted dirige un área concreta dentro de una gran dirección de asuntos legales. ¿Qué exige liderar desde esa posición?
Sobre todo, conocer muy bien el negocio. Para mí eso es absolutamente fundamental.
En el área industrial de Repsol trabajamos con negocios muy distintos, desde el refino y la química hasta el trading, el gas o los nuevos proyectos relacionados con la economía circular y la transformación industrial. Son actividades complejas, que suponen inversiones muy importantes y en las que las decisiones jurídicas tienen consecuencias económicas y operativas muy relevantes.
No puedes asesorar bien si no entiendes cómo funciona el negocio, qué pretende conseguir y qué dificultades afronta. El rigor jurídico tiene que ir acompañado de una comprensión real de las prioridades del negocio. Y para eso tienes que sentarte con los equipos, escucharlos, hacer preguntas y, muchas veces, aprender cosas que no tienen nada que ver con el Derecho.
Siempre me ha gustado involucrarme en los proyectos desde el principio. Entender qué queremos hacer y buscar la mejor forma de llevarlo adelante. Creo que los abogados de empresa tenemos que ser, ante todo, personas que ayudan a resolver problemas. Por supuesto que tenemos que identificar los riesgos y garantizar que las operaciones se desarrollen dentro de los límites legales y de los estándares de la compañía. Pero nuestro trabajo no termina ahí.
Decir que algo no se puede hacer puede ser relativamente sencillo. Lo difícil, y lo que verdaderamente aporta valor, es encontrar una alternativa que permita al negocio alcanzar su objetivo sin asumir riesgos inaceptables.
Y cuando formas parte de una gran dirección jurídica, es fundamental trabajar de manera coordinada, compartir conocimientos y aprovechar las capacidades de toda la organización. Tenemos la suerte de contar con excelentes especialistas en muchas disciplinas. Saber integrar ese conocimiento nos permite dar una respuesta más completa y sólida al negocio.
Liderar un equipo jurídico implica también hacer crecer a las personas que lo forman. ¿Cómo impulsa el desarrollo profesional de su equipo?
Creo que hacer crecer a las personas es una de las principales responsabilidades que tenemos quienes dirigimos equipos. Y, además, es una de las partes de mi trabajo que más me gustan.
Todos tenemos fortalezas y áreas de mejora. A mí me gusta conocer bien a las personas con las que trabajo, saber qué se les da especialmente bien, qué les motiva y dónde pueden aportar más. Y, a partir de ahí, darles oportunidades y responsabilidades que les permitan desarrollar su potencial.
Soy exigente, bastante, empezando por mí misma. Pero no creo que la exigencia consista en estar permanentemente señalando lo que alguien hace mal. Hay que dar feedback, por supuesto, y abordar las cosas que no funcionan, pero también hay que reconocer lo que se hace bien y generar confianza. La exigencia tiene sentido cuando ayuda a mejorar y va acompañada de apoyo.
Me gusta que mi equipo tenga autonomía, criterio propio y que me lleve la contraria cuando crea que no tengo razón. No quiero que estén pendientes de lo que yo haría en cada situación. Quiero que piensen, que propongan y que tomen decisiones.
Y hay algo que considero importante: cuando alguien de tu equipo crece profesionalmente, aunque eso suponga que termine asumiendo otras responsabilidades fuera de él, tienes que alegrarte. Porque significa que has contribuido a su desarrollo y, también, al de la compañía.
A lo largo de su trayectoria en Repsol, ¿qué referentes han influido en su manera de liderar?
He tenido mucha suerte con las personas con las que he trabajado a lo largo de estos 25 años en Repsol. De todas ellas he aprendido algo que ha influido muchísimo en mi manera de entender el liderazgo.
Soy bastante observadora y siempre me ha motivado aprender de los demás. Sin duda he aprendido de todos: de mis jefes, de mis compañeros del equipo jurídico, de las personas de mi equipo y de mis compañeros de las áreas de negocio. Una de las ventajas de trabajar en una compañía como Repsol es que estás rodeada de profesionales extraordinarios que te ayudan a ampliar tu perspectiva y a seguir creciendo cada día.
Pero si tengo que hablar de referentes, los primeros, sin duda, han sido mis padres. De ellos aprendí el valor del esfuerzo y de tratar bien a las personas, y eso es algo que intento aplicar cada día.
No tengo una teoría muy sofisticada sobre el liderazgo. Creo que hay que trabajar mucho, ser coherente, dar ejemplo y tratar bien a las personas de tu equipo. Para mí, la credibilidad se construye así, en el día a día. Me gusta la gente que sabe mucho, pero que no necesita demostrarlo constantemente, que escucha y que es capaz de reconocer que otro puede tener una idea mejor.
La cercanía es fundamental. No creo que haya que marcar distancias para dirigir un equipo. Se puede ser muy exigente y, al mismo tiempo, mantener una relación cercana, de confianza y de respeto.
Siempre he pensado que las empresas somos, fundamentalmente, las personas que trabajamos en ellas. Y, sinceramente, si después de tanto tiempo sigo “enganchada” a Repsol, es en gran parte por eso. Por las personas increíbles que he conocido y con las que tengo la suerte de seguir trabajando.
Muchos abogados aspiran a dirigir una función jurídica. ¿Qué consejo les daría para prepararse para ese rol?
Que no se queden “encerrados” en el Derecho. Parece una contradicción, pero creo que uno de los mejores consejos que se le puede dar a un abogado de empresa es que dedique tiempo a entender cosas que no son jurídicas.
Que se interese por cómo funciona el negocio, qué preocupa a sus responsables, cómo se toma una decisión de inversión o qué consecuencias tiene una determinada cláusula contractual en la operativa diaria. Esa visión es la que permite conectar el conocimiento jurídico con las decisiones de la empresa.
He aprendido muchísimo trabajando con ingenieros, financieros, comerciales y profesionales de otras disciplinas. Y creo que esa curiosidad es esencial.
También les diría que se formen en gestión de personas. Porque ser un buen abogado no te convierte automáticamente en un buen director. Son responsabilidades y capacidades diferentes y hay que estar preparado para ambas.
Cuando diriges un equipo, tu trabajo ya no consiste solo en resolver bien los asuntos que llegan a tu mesa. Tienes que crear las condiciones para que otras personas puedan resolverlos, tomar decisiones, establecer prioridades y gestionar situaciones que no siempre son sencillas. Tu responsabilidad es también marcar una dirección clara y ayudar al equipo a avanzar con autonomía y confianza.
Y, por último, que no pierdan las ganas de aprender. Yo llevo 25 años en Repsol y sigo aprendiendo todos los días. De hecho, con la irrupción de la inteligencia artificial tengo la sensación de que estamos empezando una etapa profesional completamente nueva. Y eso me resulta muy estimulante.
El consejo de Leonor Abad Martín a quienes aspiran a dirigir una función jurídica nace de su propia trayectoria en Repsol. Propone salir del Derecho para entender cómo se toman las decisiones en la empresa, aprender de ingenieros, financieros y comerciales, y formarse en gestión de personas, porque “ser un buen abogado no te convierte automáticamente en un buen director”. A esa preparación añade una lectura del momento actual: tras 25 años en la compañía, considera que la irrupción de la inteligencia artificial abre una etapa profesional completamente nueva, que le resulta muy estimulante y que exige a los futuros directores jurídicos no perder las ganas de aprender.
