É possível reduzir o “gap” de expectativas dos departamentos jurídicos em relação aos escritórios de advocacia?
Atuo há mais de 25 anos no mercado jurídico e, até onde eu consigo lembrar, escuto falar sobre o desalinhamento existente entre departamentos jurídicos e escritórios de advocacia há pelo menos uns 20 anos. Certamente ele se faz presente há mais tempo, mas duas décadas são mais do que suficientes para contextualizar este artigo.
De lá para cá, os departamentos jurídicos evoluíram e cresceram junto com suas empresas, tornando-se mais sofisticados e exigentes na forma como enfrentam seus desafios jurídicos e estratégicos, seja por meios internos ou com apoio externo. Pelo menos, é isso o que seus representantes compartilham ano após ano com o mercado, pelos mais diversos meios, incluindo os inúmeros e populares estudos publicados regularmente a partir de entrevistas com centenas de gestores jurídicos de empresas dos mais variados portes e localidades.
Apesar dessa ampla disponibilidade de feedbacks do universo corporativo, não entrando no mérito do que chega diretamente pelos clientes atendidos no dia a dia, o desalinhamento persiste. As causas são as mais variadas, mas, na mesma linha de “homens são de Marte e mulheres são de Vênus”, penso que a questão gira ao redor do fato de que os escritórios são das práticas jurídicas enquanto as empresas são dos setores/indústrias de mercado – e das geografias, é claro.
Tudo indica que o tal “gap” reside precisamente nesse ponto, pois os gestores jurídicos sempre mencionam a falta de alinhamento estratégico de seus advogados externos em relação a seus objetivos de negócio. Isso claramente passa pelo desconhecimento – em maior ou menor grau, intencional ou não – do contexto setorial/de mercado da empresa e aspectos correlatos. Não é à toa que sócios gestores de escritórios brasileiros (e certamente de outros países) compartilham comentários como os abaixo:
- “Eu quero ter um conhecimento profundo do negócio do cliente. Talvez conhecer o negócio do cliente melhor que ele mesmo, para que a gente possa agregar muito valor.”
- “O conhecimento do negócio do cliente é o que realmente cria o diferencial. Aí é onde a gente faz toda a diferença.”
- “Cada advogado é incentivado a ser um parceiro de negócios para nossos clientes, compreendendo profundamente suas indústrias e necessidades.”
- “Ainda que os advogados sejam altamente especializados em determinados mercados e indústrias, eles têm que entender o negócio do cliente.”
Resta saber o quanto desses anseios se traduzem em realidade prática (e aceitável aos olhos da clientela), mas fato é que o gestor jurídico é um papel em crescente transformação no ambiente corporativo. O moderno departamento jurídico atualmente é menos jurídico pelo jurídico e (muito) mais jurídico pelo negócio. Sua liderança evoluiu para atuar como uma combinação de conselheiro confiável e viabilizador de crescimento do negócio, desafios para os quais toda ajuda é bem-vinda – o “gap” persiste, mas oferece oportunidades para quem souber aproveitá-las.
Nesse cenário, o gestor jurídico quer, mais do que nunca, trocar a usual torrente ininterrupta de comunicações genéricas por informações altamente contextualizadas à sua realidade. Acima de tudo, as lideranças empresariais buscam saber o que está acontecendo de realmente relevante, como isso impacta seus negócios, incluindo planos atuais e futuros, e que ações/reações devem ser consideradas.
Quando um cliente não recebe o que procura, é natural que sua fidelidade aos escritórios de sempre seja reconsiderada em prol de quem o faça. Como resultado, os processos de seleção e contratação de prestadores externos de serviços profissionais tornam-se mais complexos e competitivos. É exatamente por isso que podemos afirmar que o cliente empresarial reequilibrou a sua relação com os escritórios de advocacia e, de certo modo, passou a liderá-la.
Apesar do contexto disruptivo, certamente existem advogados desenvolvendo relacionamentos e negócios bem-sucedidos e duradouros com as empresas que transitam por esse admirável e inevitável mundo novo. Foi precisamente para identificá-los que o time da DCM Insights conduziu a primeira pesquisa de mercado sobre desenvolvimento de negócios em firmas de serviços profissionais – incluindo escritórios de advocacia, que congregaram a maior parcela, cabe ressaltar. Com quase três mil participantes, todos sócios de seus respectivos negócios, os resultados foram publicados preliminarmente em 2023, na Harvard Business Review, e, definitivamente, em 2025, no livro The Activator Advantage: What Today’s Rainmakers Do Differently.
A iniciativa pioneira identificou cinco perfis distintos de “rainmakers”, incluindo o Activator, nome atribuído ao mais bem-sucedido dos cinco na geração de negócios, um profissional extremamente diferenciado, proativo e colaborativo. Tais qualidades, dentre tantas outras, o tornam o perfil mais alinhado à maneira como o cliente corporativo – em toda a sua complexidade, sofisticação e exigência – busca, seleciona e adquire serviços profissionais.
O Activator, em essência, é o que chamamos de um super-conector. Sua rede de contatos e relacionamentos prioritários, estabelecidos no mercado e dentro de seu próprio escritório, é o seu grande ativo estratégico – a plataforma através da qual ele gera novos negócios e que, invariavelmente, demanda atenção e dedicação constantes.
Essa construção intencional de uma rede robusta abrange também o contexto de eventos, sejam eles promovidos pelo escritório ou por terceiros. Independentemente de quem está promovendo, se o evento é relevante, o Activator o encara sob um viés estratégico, orientando-se por objetivos claros de geração de negócios.
Mais do que acumular conexões, o Activator busca “ativá-las” regularmente por meio de novos insights e ideias – novas maneiras de crescer, reduzir despesas e minimizar riscos, por exemplo –, questões que os clientes atuais e potenciais possam ter ignorado, esquecido ou que não tenham tido tempo de avaliar por conta própria. Nesse contexto, e sempre que possível, ele busca envolver outros sócios de seu escritório, uma atitude muito bem recebida pelos clientes.
Em resumo, o Activator é um profissional que busca entregar valor a seus clientes atuais e potenciais, envolvendo quem tiver que envolver, dentro e fora do escritório. Para tanto, ele aciona consistentemente um conjunto coeso de comportamentos, mindsets e hábitos, que transitam desde o âmbito interno/pessoal até o externo – escritório, clientes atuais, clientes potenciais e o mercado em geral. É a interação entre os vários elementos desse conjunto único que promove um cenário mais favorável e de melhores resultados para todos os envolvidos.
Considerando o ponto de vista do gestor jurídico e do cliente corporativo em geral, são várias as atitudes dos Activators que merecem destaque:
Conexão (comportamento)
Negócios acontecem entre pessoas, cada uma representando os interesses de suas organizações, bem como seus interesses pessoais e de carreira. Por isso, os Activators priorizam o estabelecimento e a manutenção de conexões dentro e fora do escritório, com seus sócios, lideranças empresariais e outros perfis do mercado amplo, que, de alguma forma, possam contribuir para os seus negócios e vice-versa. Aqui, importa muito mais a qualidade e potencial de aprofundamento das conexões do que a mera quantidade.
Criação de valor (comportamento)
Contar com uma rede de contatos potencialmente valiosos é muito positivo, mas ainda melhor é investir nesses contatos para maximizar as chances de concretizar novos negócios. Para tanto, os Activators focam em um punhado seleto e gerenciável de conexões – algo em torno de 20 a 30, a depender – e trabalham de forma dedicada para “ativar” essas conexões por meio da criação e compartilhamento regular de valor – valor de negócios e/ou pessoal aos olhos dessas conexões, vale ressaltar, pois o segundo pode favorecer o primeiro em proporções inimagináveis.
Foco no outro (mindset)
Como toda empresa é feita de pessoas e é com elas que interagimos para desenvolver oportunidades, precisamos ter empatia genuína com os representantes da empresa que estão do outro lado da mesa, que, antes de tudo, são seres humanos, com seus muitos interesses pessoais e profissionais. Seguindo esse racional, os Activators procuram conhecer a fundo o contexto amplo de negócios de cada cliente atual ou potencial com o qual interagem, buscando também aprender sobre as pessoas que fazem parte dessas empresas, o que inclui os seus objetivos de carreira, especialmente no âmbito de seus cargos atuais.
Gestão de stakeholders (hábito)
Avançando um passo além na gestão de contatos, os Activators sabem que o pior que pode acontecer com um cliente de longa data, financeiramente relevante, é estar atrelado a um único contato – geralmente alguém em cargo de liderança. Essa pessoa pode, de uma hora para outra, ser dispensada ou simplesmente sair da empresa, deixando um vácuo no relacionamento, com impacto potencialmente negativo na continuidade dos negócios. Para evitar essa e outras situações desfavoráveis, os Activators procuram desenvolver contatos com vários representantes de uma mesma empresa, profissionais com diferentes papéis e graus de influência na contratação de prestadores externos.
Desenvolvimento de relacionamentos (hábito)
Como apenas estabelecer conexões dentro de uma mesma empresa não garante bons negócios, é preciso desenvolvê-las a contento, transformando-as em relacionamentos mutuamente proveitosos. Nesse sentido, e considerando as ideias de priorização já mencionadas, os Activators procuram criar e circular valor – orientado ao negócio da empresa e/ou a seus representantes – como parte do processo de converter contatos iniciais (ou rasos) em relacionamentos de verdade (e profundos) e, como resultado, identificar oportunidades potenciais e, dentro do possível, transformá-las em negócios concretos.
Desenvolvimento de insights (hábito)
Outra forma de criar valor para os clientes reside no desenvolvimento de insights diferenciados, uma atividade bastante trabalhosa que demanda foco cirúrgico em sua elaboração. Para tanto, os Activators procuram criar e circular insights pertinentes aos olhos de seus destinatários – podem ser mais gerais (aplicáveis a um setor de mercado, por exemplo) ou mais específicos (aplicáveis a um determinado cliente, por exemplo) –, que promovam um embate saudável entre os assuntos nos quais os clientes estão pensando e os assuntos nos quais eles deveriam estar pensando, dentre outras perspectivas.
Certamente eu poderia compartilhar muito mais sobre os Activators, mas penso que as ideias acima são mais do que suficientes para provocar um conjunto inicial de reflexões pertinentes, que, por sua vez, levem a ações mais alinhadas às expectativas dos clientes empresariais.
O Activator é, indiscutivelmente, o perfil profissional atualmente mais bem-sucedido junto ao mercado corporativo e a boa notícia é que qualquer advogado pode se beneficiar ao seguir esse caminho, inclusive os mais experientes, com muitos anos de sociedade. Se pensarmos que o que te trouxe até aqui não necessariamente te levará adiante, por que não agregar algumas atitudes dos Activators às suas práticas de geração de negócios e encurtar o “gap” de expectativas do cliente corporativo?
Marco Antonio Gonçalves é sócio-fundador da Betwixt Conhecimento & Consultoria e Managing Director da DCM Insights para Brasil e América Latina
