Esta entrevista integra o relatório especial “Qual modelo de escritório de advocacia prevalecerá em Portugal: as apostas dos sócios-gerentes em 2026”, uma análise que reúne as opiniões dos principais líderes do setor sobre a evolução do mercado jurídico português.

Nesse contexto, Bruno Ferreira, managing partner do PLMJ, apresenta uma reflexão particularmente pertinente: o setor já deu um salto em eficiência graças à tecnologia, mas o verdadeiro desafio reside em traduzir esse progresso em valor tangível para o cliente, num modelo que ainda está em transformação.

“A IA permite que tarefas rotineiras e de baixo valor agregado sejam executadas muito rapidamente… O desafio será integrar essas eficiências de uma forma que se traduza efetivamente em valor para os clientes.”

A partir dessa premissa, Ferreira constrói uma análise que abrange as principais questões do mercado: o impacto real da inteligência artificial, a evolução do cliente corporativo, a redefinição do desenvolvimento de negócios e a necessidade de repensar o modelo de escritório de advocacia num ambiente cada vez mais competitivo.

Da eficiência operacional ao verdadeiro desafio: gerar valor

A inteligência artificial já tem um impacto claro na prática jurídica, sobretudo na eficiência. No entanto, Ferreira introduz, desde o início, uma distinção fundamental entre aprimorar processos e transformar o modelo. “A IA permite que tarefas rotineiras e de baixo valor agregado sejam executadas muito rapidamente, liberando os advogados para se concentrarem na resolução de problemas jurídicos complexos”, explica ele.

O progresso é evidente. Mas não é suficiente.

Como ele destaca, o ponto crucial não está na ferramenta em si, mas no impacto real para o cliente: “O desafio será integrar essas eficiências de forma que se traduzam efetivamente em valor para os clientes.”

Em outras palavras, o setor começou a se tornar mais eficiente, mas ainda não descobriu como transformar essa eficiência em uma proposta de valor clara, mensurável e diferenciada.

Uma tecnologia poderosa, mas ainda em fase de maturidade

Em contraste com as narrativas que apresentam a inteligência artificial como uma disrupção totalmente consolidada, Ferreira adota uma postura mais cautelosa.

“Ainda estamos em uma fase inicial que requer cautela”, observa ele, acrescentando que “todos os resultados devem ser cuidadosamente revistos e validados”.

Essa nuance é relevante porque traz uma leitura mais realista do estado atual do setor: a tecnologia já está presente, mas seu nível de maturidade ainda é limitado.

Ele também alerta que a percepção de progresso pode ser enganosa: “O fato de a IA ter sido o grande tema nos últimos cinco anos criou a percepção de que ela está em um estágio de maturidade mais avançado do que realmente está.”

Ainda assim, não há dúvidas quanto à direção da mudança.

“A atividade de assessoria jurídica já está a beneficiar da IA da IA como ferramenta para corrigir ineficiências… e provocará uma transformação estrutural do setor em um futuro próximo, embora essa mudança ainda não tenha se materializado completamente.”

Um cliente mais sofisticado que impõe uma reconsideração do modelo

Em paralelo à evolução tecnológica, o cliente corporativo passou por uma mudança profunda.

Ferreira descreve esse movimento com clareza: “Há uma crescente demanda por uma boa relação custo-benefício, bem como por inovação em soluções jurídicas.”

Mas a mudança mais relevante não é apenas econômica.

“Eles procuram mais do que conhecimento jurídico: querem um parceiro estratégico alinhado com seus objetivos de negócio.”

Essa transformação está forçando os escritórios de advocacia a redefinir sua forma de trabalhar. Não basta mais ser tecnicamente excelente; é essencial entender o negócio do cliente, antecipar problemas e fornecer soluções com impacto real.

Para atender a essas demandas, Ferreira explica que a abordagem envolve a combinação de diversas alavancas: escuta ativa, investimento tecnológico e conhecimento profundo do setor.

Tudo isso, afirma ele, “exige eficiência, criatividade, pensamento estratégico e um alto nível de pensamento crítico”.

O desenvolvimento de negócios deixa de ser individual e passa a ser estrutural

Outra mudança que Ferreira destaca é a evolução do modelo de geração de negócios nos escritórios. “O papel do originador de negócios não está mais concentrado em uma ou duas pessoas”, explica ele, o que reflete a transição de modelos tradicionais para estruturas mais sofisticadas.

Hoje, o crescimento depende de uma estrutura mais ampla: “uma rede de contatos muito mais profissional e estrategicamente planejada, cujo sucesso se baseia também na experiência acumulada e na qualidade comprovada das equipes”.

Essa mudança também obrigou as firmas a rever seus modelos internos.

Ferreira destaca que as firmas que adaptaram seus sistemas de avaliação e remuneração — incorporando dinâmicas como vendas cruzadas ou indicações — estão em melhor posição para competir no futuro.

Crescimento em setores-chave… e um desafio estrutural central

Em relação às oportunidades, Ferreira identifica claramente as áreas que tendem a moldar o desenvolvimento do mercado em Portugal: projetos e infraestruturas, energia, educação, defesa, segurança de dados e ação coletiva.

No entanto, além de setores específicos, ele introduz uma reflexão mais profunda. O verdadeiro risco não é apenas econômico ou geopolítico. É estrutural.

“Existe um desafio estrutural ligado à quase reinvenção do modelo de negócios dos escritórios de advocacia.”

Esse desafio é intensificado por um fator crucial: a crescente sofisticação dos departamentos jurídicos internos.

A combinação de tecnologia, pressão de custos e aumento da capacidade interna por parte dos clientes está forçando os escritórios de advocacia a repensar a sua proposta de valor na sua base.

Talento e liderança: um modelo de alto desempenho sustentado

Nesse contexto, o talento continua sendo o foco central do modelo. Ferreira enfatiza a importância de uma estratégia contínua, combinada com programas específicos voltados para o desenvolvimento de futuros líderes.

Mas é na cultura organizacional que ele introduz uma imagem particularmente poderosa.

“Uma empresa como a nossa é formada por verdadeiros atletas de alto desempenho”, diz ele.

Essa ideia tem implicações claras: não basta exigir resultados. É necessário criar as condições para sustentá-los no longo prazo — equilíbrio, treinamento, apoio e bem-estar.

Nesse sentido, a liderança desempenha um papel decisivo.

“É simplesmente impensável construir uma cultura organizacional que não seja, em grande medida, um reflexo da maneira como seus líderes pensam, trabalham e até mesmo sentem.”

A visão de Bruno Ferreira introduz uma das reflexões mais relevantes deste momento: o setor jurídico já começou a se transformar, mas ainda não concluiu esse processo.

A tecnologia melhorou a eficiência, os clientes aumentaram suas exigências e o mercado está mais competitivo, mas o modelo ainda está em transição.

Como ele deixa claro ao longo da conversa, o verdadeiro desafio não é fazer o trabalho melhor, mas redefinir a forma como esse trabalho gera valor.

É nesse ponto que a competitividade dos escritórios de advocacia será testada nos próximos anos.