Que tipos de conteúdo você cria para impulsionar novas oportunidades de negócios?

Os escritórios de advocacia, em geral, investem incessantemente na produção de conteúdos, normalmente de viés mais técnico/jurídico, combinado com alguma perspectiva de negócios. Esses conteúdos, por sua vez, assumem os mais variados formatos ao serem divulgados para o mercado, independentemente da plataforma empregada: artigos, livros (ou capítulos), entrevistas para a mídia, alertas, informativos, eventos (presenciais e virtuais), podcasts, vídeos e muito mais.

Entendo que o principal objetivo por trás de toda essa intensa produção seja, de alguma forma, facilitar a geração de futuras oportunidades de negócios. Por outro lado, é fato que os resultados obtidos têm deixado a desejar, especialmente se considerarmos que muitos conteúdos tendem ao genérico/abrangente – em termos de abordagem e contextualização às realidades de clientes atuais e potenciais – e são divulgados de forma generalizada, com pouco ou nenhum direcionamento para segmentos específicos do mercado.

Em resumo, há um desalinhamento claro e histórico entre o que os sócios e demais advogados criam em termos de conteúdo frente ao que os clientes corporativos esperam – eles estão cada vez mais exigentes, mas igualmente abertos a ideias originais e criativas que os ajudem com seus constantes desafios empresariais.

Esse desalinhamento conversa diretamente com a confusa relação entre marketing (jurídico) e desenvolvimento de negócios (BD) no âmbito dos escritórios de advocacia. Enquanto o marketing procura estabelecer um diálogo regular com o mercado, circulando conteúdos mais abrangentes por meio de diferentes iniciativas e plataformas, seguindo um esquema de distribuição majoritariamente “1 para muitos”, o BD prioriza conversas “1 para 1” ou “1 para poucos” com contatos de interesse, idealmente amparadas por conteúdos mais especializados.

Eu destacaria dois problemas na relação entre as disciplinas. O primeiro reside na vasta produção de conteúdos genéricos/abrangentes, ideais para divulgação por meio de ações de marketing, mas com as expectativas fortemente depositadas em resultados característicos de ações de BD. O segundo é que a produção de conteúdos especializados, bem mais trabalhosa, mas essencial às ações de BD, não é priorizada.

Esses dois problemas refletem o forte desequilíbrio existente entre as duas disciplinas, especialmente exacerbado com a “descoberta” do marketing digital pelos escritórios de advocacia durante a pandemia. O que se viu, daquele momento em diante, foi um comportamento mimético e desprovido de questionamento estratégico: os escritórios simplesmente passaram a copiar uns aos outros, multiplicando conteúdos genéricos em profusão. O resultado dessa transmissão ininterrupta de generalidades é a propagação de ruído em vez de valor. Como costumam alertar os gestores jurídicos, esse ruído distrai, irrita e afasta a possibilidade de novos negócios.

Nesse contexto, a frustração dos sócios e lideranças é totalmente compreensível. Curtidas, compartilhamentos e métricas similares podem alimentar o ego, mas raramente fazem muito mais – o impacto na receita exige que se vá além. É precisamente aqui que entra a necessidade urgente de se buscar o equilíbrio ideal entre marketing e BD na produção de conteúdos, independentemente do formato final – a depender do que queremos dizer e para quem, uma simples mensagem de e-mail ou WhatsApp pode ser suficiente.

E o melhor caminho para se atingir o equilíbrio é investir no amplo espectro de conteúdos possíveis de marketing e BD. Ou seja, reequilibrar a produção de conteúdos para contemplar desde aqueles mais genéricos/abrangentes – o que já se tem de sobra – até aqueles altamente especializados – o que está em falta – e o que mais fizer sentido entre esses dois extremos, entendendo que cada perfil de conteúdo pode atender mais ao marketing, mais ao desenvolvimento de negócios ou, quem sabe, às duas disciplinas simultaneamente, ainda que por meio de ações distintas.

Uma excelente maneira para se buscar o reequilíbrio sugerido, respeitando o papel desempenhado por cada perfil de conteúdo, é considerar a estrutura proposta no excelente livro The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results, composta por cinco camadas:

1. Informações Gerais (camada mais externa)
2. Informações Aceitas
3. “Thought Leadership”
4. Insights
5. Insights Comerciais (camada mais interna)

Em linhas gerais, quanto mais externo, mais genérico/abrangente o conteúdo produzido e eventuais ações associadas – “1 para muitos”, ênfase em marketing. Por outro lado, quanto mais interno, mais especializado o conteúdo produzido e ações associadas – “1 para 1”, ênfase em BD. É uma maneira rápida para conhecer a estrutura proposta na superfície, mas as diferenças entre as camadas são profundas.

Para entender as diferenças, compartilho um resumo de cada camada:

1. Informações Gerais

Basicamente, toda a oferta diária de informações variadas, sobre todos os assuntos possíveis, que dá um tremendo trabalho processar e filtrar no dia a dia. É possível considerar essa overdose de informação no contexto mais amplo ou já realizar alguma filtragem, considerando a realidade do advogado de escritório que interage regularmente com determinados perfis de empresas e setores do mercado.

De uma forma ou de outra, dá bastante trabalho, seja para nós ou para nossos clientes, processar essa massa infinitamente renovável de informações.

2. Informações Aceitas

A diferença para a camada anterior é basicamente a aplicação de algum nível de filtragem e curadoria à massa de informações, com eventual acréscimo de comentários relevantes, para agregar um mínimo de direcionamento para o público-alvo.

Grande parte dos conteúdos genéricos/abrangentes que os escritórios de advocacia produzem encontram-se espalhados entre a primeira e a segunda camadas, mas o impacto tende a ser bastante limitado, pois todos os demais escritórios estão fazendo precisamente o mesmo.

Do ponto de vista dos destinatários, todo esse conteúdo não traz novidades e apenas confirma ou valida o que eles já sabem, seja por meios próprios ou por conta da transmissão ininterrupta de informações pelos demais escritórios, sem qualquer impacto relevante ou ação concreta.

Do ponto de vista dos escritórios de advocacia, o resultado é meio que um “combo maldito”, mesclando sentimentos positivos com decisões miméticas, sob a percepção de que o retorno não justifica o tempo e dinheiro investidos, mas que definitivamente “não podemos ficar para trás” aos olhos do mercado.

3. “Thought Leadership”

Teve uma época, há mais de uma década, provavelmente bem mais, em que esse tipo de conteúdo era bem raro no mercado jurídico. De lá para cá, a produção de “thought leadership” só aumentou, o que é louvável, pois reflete a crescente busca dos escritórios de advocacia pela segmentação e especialização de seus temas, públicos e afins. Esses conteúdos certamente ajudam bastante nas ações de BD, mas dificilmente entregarão a especificidade esperada pelos clientes.

Afinal, e como acontece na camada anterior, outros escritórios estão produzindo precisamente esses mesmos conteúdos, minimizando qualquer impacto ou valor que eles possam ter. Ainda assim, o “thought leadership” pode apresentar algo potencialmente novo para os destinatários, como educá-los sobre temas que merecem mais atenção ou complementar aprendizados prévios.

De uma forma ou de outra, se o conteúdo ofertado tiver qualidade ele certamente beneficiará seus destinatários. Além disso, ele poderá ajudar a confirmar o quão bem informados e atualizados estão os advogados do escritório com relação aos temas tratados, mas não muito mais.

O que dificilmente acontecerá será o “thought leadership” provocar alguma ação mais contundente por parte dos destinatários. Do ponto de vista deles, isso tende a ser raro. Do ponto de vista dos escritórios, vai depender muito da qualidade do conteúdo e de como ele chega para cada um. Apenas fazer uma postagem nas redes sociais e circular o material via e-mail marketing, por exemplo, está bem longe de ser suficiente – no mínimo, será preciso considerar interações “1 para 1” ou “1 para poucos”.

4. Insights

O conceito de insight deve ser entendido de forma ampla, pelo menos a princípio. Ou seja, é válido considerar desde insights curtos e objetivos – rápidos de pensar, desenvolver e circular – até insights mais trabalhados, complexos, que exigem mais tempo para desenvolvimento e, consequentemente, a participação de mais profissionais.

Mais do que confirmar conhecimentos existentes (camadas 1 e 2) ou ensinar algo novo (camada 3), o objetivo de um insight deve ser “plantar uma pulga atrás da orelha” de poucos destinatários ou, a depender, de um único.

Um insight com essas características deve ser pensado para “quebrar” as expectativas do destinatário, literalmente virando o seu status quo de cabeça para baixo, revelando caminhos alternativos e, acima de tudo, provocando uma ação concreta – sempre com o devido respeito e sensibilidade a quem está do outro lado da mesa.

O desenvolvimento de insights realmente diferenciados costuma levar tempo e o investimento tende a ser proporcionalmente maior, pois eles não objetivam a distribuição “1 para muitos” do marketing, o que seria um desperdício. Insights dessa natureza são criados para amparar ações de BD do tipo “1 para 1” – para um cliente específico, por exemplo – ou “1 para poucos” – para um setor de mercado específico, uma determinada geografia ou mesmo uma questão jurídica transversal a vários setores, por exemplo. Dá muito trabalho, mas é o preço a se pagar para conquistar resultados diferenciados!

5. Insights Comerciais

O insight puro, não comercial, é aquele que, quando compartilhado com um potencial cliente, ou até com um cliente atual, geralmente em uma reunião/conversa, corre o risco de ser formalmente declinado, mas levado para ser implementado por outro escritório de sua preferência.

O insight comercial, por sua vez, é aquele que atende a todos os critérios descritos na camada anterior, mas está “amarrado” em algum grau ao profissional ou time que o criou. Ou seja, ao desenvolver um insight, o sócio – sozinho ou em parceria com outros sócios e advogados – o faz de maneira a alinhar a ideia proposta a capacidades técnicas únicas de seu escritório.

Vale ressaltar que toda capacidade única, inédita, tem data de expiração, mas enquanto ela for recente, pouco difundida e, consequentemente, com menor risco de ser copiada por um concorrente, ela deve ser explorada ao máximo. Se isso for combinado com a produção de insights (comerciais) associados, ainda melhor!

A estrutura proposta acima reforça que, no final do dia, os escritórios de advocacia devem priorizar a produção de um leque amplo e equilibrado de conteúdos de marketing e desenvolvimento de negócios, entendendo que a performance de cada perfil de conteúdo está diretamente atrelada ao contexto de distribuição e respectivo público-alvo.

Com tudo isso em mente, que tipos de conteúdo você priorizará para impulsionar novas oportunidades de negócios?

Marco Antonio Gonçalves é sócio-fundador da Betwixt Conhecimento & Consultoria e Managing Director da DCM Insights para Brasil e América Latina