Existe uma matemática que quase nenhum escritório de advocacia calcula. Conquistar um novo cliente custa várias vezes mais do que expandir uma relação existente. Ainda existem muitos escritórios que não levam isso em conta na forma como estruturam sua operação comercial. A consequência aparece no resultado de longo prazo, quase sempre sem ser nomeada.
Em diagnósticos estratégicos com bancas de diferentes portes, costumo pedir o mesmo exercício à liderança. Liste os vinte clientes mais relevantes do escritório. Ao lado de cada nome, registre todas as áreas que esse cliente contratou nos últimos três anos. O resultado costuma ser desconfortável. A maioria dos clientes mais importantes utiliza apenas uma área. Em muitos casos, o sócio sabe que aquele mesmo cliente trabalha com outras bancas para temas distintos. Em outros, simplesmente nunca perguntou. Não se trata de falta de qualidade técnica. Falta visibilidade interna sobre os próprios clientes. E faltam confiança e transparência entre os sócios.
Há três razões que se reforçam para que esse padrão se repita.
A primeira é cultural. Em boa parte das bancas, o cliente pertence, na prática, ao sócio que originou a relação. Apresentá-lo a um colega de outra área é interpretado como diluição do vínculo, ou como abertura de flanco em um relacionamento que custou anos para se consolidar. O receio é compreensível. O custo, raramente calculado, é altíssimo. Mas há uma camada mais profunda que raramente se nomeia: o sócio que acumula clientes não acumula apenas faturamento. Acumula influência interna, segurança diante de uma eventual saída e poder de barganha nas discussões de distribuição. O cross-selling não falha por falta de boa vontade nem por ausência de CRM. Falha porque compartilhar um cliente é, na prática, ceder parte desse poder. Nenhum sistema de incentivos resolve isso se a liderança não o nomear explicitamente.
A segunda razão é estrutural. As áreas de prática operam como silos, com pouca comunicação cruzada. É comum que o sócio do contencioso ouça, de passagem, que o cliente está estudando uma reorganização societária, e que essa informação se perca entre uma reunião e outra. Três meses depois, a operação foi fechada por outro escritório. A terceira é a remuneração. Em sistemas em que a originação concentra parte significativa da distribuição, o sócio que apresenta o cliente a um colega abre mão de receita futura. Em sistemas mais diluídos, o estímulo para compartilhar existe, mas raramente é desenhado de forma intencional. O resultado, em ambos os modelos, é o mesmo: o cross-selling depende da disposição individual de cada sócio, e não da engrenagem da banca.
A consequência prática dessa configuração é uma matemática de crescimento frágil. Para crescer, o escritório precisa conquistar mais clientes. Para conquistar mais clientes, precisa investir em pipeline, posicionamento, eventos, produção de conteúdo. Tudo isso é necessário, e nenhum esforço nessa direção é desperdiçado. Mas essa lógica ignora a fonte de crescimento mais barata, mais rápida e com maior taxa de conversão que a banca já tem à sua disposição. A pergunta correta, então, não é como vender mais para fora. É como compreender, com precisão, o quanto cada cliente atual está utilizando do escritório, e o quanto poderia estar.
O exercício começa antes da escolha de qualquer ferramenta de CRM, antes da reunião do comitê executivo, antes da próxima campanha de marketing. Começa por um mapa. Quais são os vinte ou trinta clientes mais relevantes para o escritório, considerando receita, peso estratégico ou reputação? Em quantas áreas cada um deles é atendido hoje? Em quantas áreas, considerando o seu negócio e o seu momento, deveria estar sendo atendido? Onde estão as lacunas concretas? Esse mapa exige honestidade institucional. E, em quase todas as bancas em que esse exercício é proposto, nunca havia sido feito antes.
A partir do mapa, três decisões se tornam possíveis. A primeira é definir, para cada cliente relevante, um responsável de relacionamento que olhe a conta inteira, e não apenas a área que originou. É a solução que todos propõem – e que na maioria dos escritórios médios não funciona. O motivo é simples: quase sempre se designa o próprio sócio originador para esse papel, e esse sócio não tem nem o incentivo nem a visão de negócio do cliente para exercê-lo de verdade. O resultado é um título sem conteúdo. Para que funcione, o responsável de relacionamento precisa ter autoridade real sobre a conta, não apenas responsabilidade formal. A segunda decisão é alinhar parte da remuneração ao resultado da conta como um todo, e não apenas à originação inicial. Não é necessário desmontar o sistema vigente. Basta criar mecanismos que reconheçam quem expande, quem apresenta, quem amplia escopo dentro de um cliente já existente. O comportamento desejado precisa ser visível na distribuição. A terceira é instituir momentos estruturados em que sócios de áreas distintas conversem sobre os clientes que compartilham, ou que poderiam compartilhar. Não como reunião comercial, mas como leitura conjunta do que está acontecendo no negócio do cliente, e do que o escritório poderia estar antecipando para ele.
Expansão de contas não é técnica de venda. É consequência de uma decisão sobre como a banca compreende a si mesma – e sobre o quanto a liderança está disposta a nomear o que realmente impede o crescimento. Se o cliente é do sócio, o teto de crescimento é o do sócio. Se o cliente é da banca, o teto passa a ser o que a banca, em conjunto, consegue oferecer. Os escritórios que crescem de forma consistente, no Brasil e em Portugal, fazem essa transição em algum momento da sua trajetória. Nem sempre de forma formalizada, nem sempre de forma confortável, mas de forma inevitável. É o ponto em que o crescimento deixa de depender da agenda comercial individual de cada sócio e passa a depender de uma engrenagem coletiva. E é o ponto em que o cliente que já é seu deixa de ser uma posição confortável para se transformar, finalmente, em fonte real de crescimento.
Por Kamilla Marcondes, Chefe de Operações para o Brasil e Portugal – Líder Legal
