Nas últimas semanas, algumas manchetes vindas dos Estados Unidos chamaram a atenção do setor jurídico internacional. Certos escritórios de advocacia estão pagando bônus superiores a US$ 300.000 a seus associados. O dado, por si só já chamativo, gerou reações previsíveis na Europa e na América Latina, que oscilam entre a descrença e a conclusão rápida de que se trata de uma anomalia própria do mercado norte-americano.

No entanto, deter-se no número é um erro de análise. O debate relevante não é salarial. É estrutural. O que esses números revelam não é uma extravagância salarial, mas a existência de modelos de escritórios radicalmente diferentes, com consequências diretas sobre como se gera valor, como se governam as organizações e como se gerencia o talento-chave.

A Ilusão da Manchete

A abordagem mais comum consiste em interpretar esses bônus como uma manifestação extrema da guerra por talentos. Sob essa interpretação, as empresas seriam forçadas a pagar quantias extraordinárias para evitar a fuga de profissionais qualificados. Essa explicação é conveniente, mas incompleta.

As empresas capazes de sustentar esses níveis de remuneração não o fazem como resposta defensiva a um mercado tensionado, mas como consequência de decisões estratégicas tomadas antecipadamente. Entre elas estão uma especialização clara, preços alinhados com o valor real do serviço, estruturas de alavancagem bem projetadas e uma compreensão precisa de quem realmente contribui para o crescimento do negócio.

Nesse contexto, o dinheiro não é o ponto de partida. É o resultado.

Quando o problema não é o salário

Em grande parte do mercado europeu, o debate sobre remuneração é geralmente abordado de forma inversa. Discute-se como melhorar os salários ou introduzir incentivos adicionais sem revisar previamente os fundamentos do modelo econômico. O resultado é previsível. Aumentos de custos que não são acompanhados por melhorias equivalentes em produtividade, rentabilidade ou posicionamento.

Nestes contextos, a incapacidade de pagar mais não se deve geralmente a uma falta de vontade, mas a margens estruturalmente limitadas. Margens que, por sua vez, são consequência de práticas profundamente enraizadas. Tarifas pouco defendidas, serviços excessivamente comoditizados, estruturas internas rígidas e uma resistência persistente à introdução de métricas claras de desempenho.

Por isso, quando uma empresa afirma que não pode pagar melhor ao seu talento, o salário é geralmente o sintoma visível de um problema mais profundo.

Reter ou filtrar: duas lógicas opostas

Existe uma diferença conceitual relevante entre as empresas que pagam melhor e aquelas que aspiram a fazê-lo. As primeiras não utilizam a remuneração como ferramenta de retenção indiscriminada, mas como mecanismo de filtragem. Definem com precisão quais perfis desejam desenvolver, que nível de exigência estão dispostas a assumir e quais expectativas acompanham a progressão profissional.

Essa abordagem introduz uma lógica seletiva que nem sempre é confortável. Nem todos os profissionais se encaixam em um modelo que vincula explicitamente responsabilidade, geração de negócios e remuneração. É precisamente por isso que o sistema funciona. Ele estabelece regras claras e reduz ambiguidades internas.

Em contrapartida, muitas empresas continuam operando sob esquemas em que a progressão é difusa e as expectativas permanecem implícitas, o que gera frustração tanto naqueles que aspiram crescer quanto naqueles que governam a organização.

A questão do desenvolvimento de carreira

Um dos elementos mais determinantes neste debate é a definição, ou ausência, de uma carreira profissional coerente. Em muitas organizações, fazer carreira continua a ser um conceito ambíguo, mais associado à permanência do que à contribuição de valor.

Quando não existe uma distinção clara entre excelência técnica e liderança econômica, os talentos ambiciosos acabam por procurar outros ambientes onde essa diferença é reconhecida. Não se trata apenas de dinheiro, mas de visibilidade, trajetória e coerência entre esforço e recompensa.

As empresas que hoje surpreendem por seus níveis de remuneração resolveram essa questão anteriormente. Elas estabeleceram trajetórias profissionais compreensíveis, com marcos definidos e responsabilidades explícitas, e alinharam essas trajetórias com seu modelo de negócios.

Um debate que desafia os membros

Este fenômeno não pode ser analisado apenas da perspectiva dos associados. Em última instância, ele interpela diretamente os sócios e os órgãos de governo das empresas.

Quando uma organização não consegue remunerar adequadamente aqueles que mais contribuem para o seu crescimento, a causa raramente se encontra no mercado. Geralmente reside em decisões internas relacionadas com a distribuição de lucros, a assunção de riscos e a disposição para abordar conversas incômodas sobre o desempenho entre pares.

A remuneração, neste sentido, não é uma política de recursos humanos, mas uma manifestação direta do modelo de governança corporativa.

Invista em perfis que geram negócios

As empresas que melhor funcionam compartilham uma característica comum. Elas identificam antecipadamente os profissionais capazes de gerar negócios, construir relações duradouras com os clientes e sustentar o crescimento futuro. Esses perfis não são gerenciados de forma improvisada, nem se confia sua permanência à lealdade implícita.

Investem-se no seu desenvolvimento, dá-se-lhes visibilidade e protege-se-os dentro da estrutura organizacional. Não por altruísmo, mas por racionalidade econômica. A alternativa é conhecida. Perda de talentos-chave, estagnação do negócio ou transferência de valor para concorrentes mais ágeis.

Além dos Números

Os bônus de US$ 300.000 não devem ser interpretados como uma aspiração ou uma ameaça para outros mercados. Eles são, simplesmente, um indicador. Eles apontam para a existência de empresas que alinharam com sucesso estratégia, estrutura e talento.

A questão relevante não é se esses números são replicáveis em outros contextos, mas se as empresas estão dispostas a revisar os fundamentos de seu modelo para torná-lo sustentável. Porque, em última análise, o debate não é sobre salários extraordinários, mas sobre que tipo de organizações se quer construir e que preço se está disposto a pagar, em termos de mudança interna, para o conseguir.

É aí que este tema deixa de ser uma curiosidade importada e se torna uma questão estratégica de primeira ordem para o setor jurídico.

Marc Gericó
Sócio diretor global da Gericó Associates