Leonor Abad Martín, Diretora Jurídica Industrial de Repsol, trabalha na empresa há 25 anos e lidera o departamento jurídico de uma área que combina refino, química, comercialização e gás com projetos de combustíveis renováveis, hidrogênio e economia circular. São áreas em que nem sempre há precedentes ou regulamentação. Para ela, o departamento jurídico interno deve ter um profundo conhecimento do negócio e ajudar a resolver problemas, indo além da simples identificação de riscos. Essa mesma lógica guia seu estilo de gestão: altos padrões, estreita colaboração e uma equipe com autonomia e capacidade de julgamento. A inteligência artificial, que ela considera um multiplicador de capacidades, reforça essa visão: eleva o papel da liderança dentro do departamento jurídico interno e leva a uma reconsideração de como o trabalho de firmas de advocacia é avaliado, com menos ênfase nas horas trabalhadas e mais no valor que agregam ao cliente. “Ter acesso a muita informação é uma coisa, mas saber o que fazer com ela é outra bem diferente”, alerta.
A transição energética está transformando a atividade industrial do setor. O que esse processo exige de quem lidera a área jurídica de uma empresa industrial?
Exige adaptabilidade e vontade de aprender constantemente. E isso, pessoalmente, eu adoro. Estamos trabalhando em projetos que eram difíceis de imaginar há alguns anos, com novas tecnologias, modelos de negócios diferentes e estruturas colaborativas entre empresas que apresentam desafios jurídicos muito interessantes.
Em nosso caso, a transformação industrial e os projetos de energias renováveis e economia circular muitas vezes nos obrigaram a ir além das abordagens tradicionais. É aqui que a função jurídica deve combinar rigor, mente aberta e capacidade de encontrar soluções.
Repsol está passando por uma transformação e passamos a incorporar, além dos combustíveis fósseis, combustíveis derivados de resíduos. Penso, por exemplo, na planta C43 em Cartagena, a primeira instalação na Península Ibérica dedicada exclusivamente à produção de combustíveis renováveis a partir de resíduos como óleo de cozinha usado. Ou na Ecoplanta em Tarragona, que será a primeira na Europa a transformar resíduos municipais em metanol renovável e circular. Também destacamos os grandes eletrolisadores de hidrogênio renovável que estamos desenvolvendo em Cartagena e em Petronor, e a planta de combustíveis sintéticos no porto de Bilbao, que os fabricará a partir de hidrogênio renovável e CO₂ capturado. Cada um desses projetos apresentou um desafio jurídico diferente.
Nem sempre existe um precedente, uma regulamentação que resolva todas as dúvidas ou uma estrutura contratual que possa ser simplesmente replicada de outra transação. É preciso compreender o projeto, trabalhar com especialistas de outras áreas, analisar as alternativas e encontrar soluções. Nosso papel é ajudar essa inovação a se desenvolver sobre uma base jurídica sólida.
Paralelamente a essa transformação empresarial, estamos vivenciando outra revolução que considero fascinante: a integração da inteligência artificial ao nosso trabalho. Para mim, a IA mudou completamente o jogo. Não a vejo simplesmente como uma ferramenta para acelerar o que já fazemos, mas como um multiplicador das nossas capacidades. E o que é realmente interessante não é apenas o tempo que economizamos. É o que podemos fazer com esse tempo e com essas novas capacidades. Podemos aprofundar, explorar alternativas, antecipar problemas e dedicar mais atenção às questões que realmente exigem nossa expertise. Em última análise, melhoramos a qualidade e o alcance da nossa contribuição para o negócio.
No entanto, a IA não substitui o conhecimento ou a experiência. Para usá-la de forma eficaz, é preciso saber quais perguntas fazer, entender as respostas e, sobretudo, ser capaz de reconhecer quando ela comete um erro. O julgamento jurídico e a responsabilidade pelo resultado permanecem conosco.
Acredito que estamos diante de uma enorme oportunidade para a advocacia. A IA não significa que precisamos de menos talentos. Ela permite que os talentos que já temos alcancem resultados muito melhores. E isso me leva de volta à liderança: com a IA, as habilidades de liderança farão mais diferença do que nunca. A IA pode superar nossas capacidades em muitas tarefas, mas guiar equipes, construir confiança e dar sentido a essa mudança ainda dependerá de nós.
Você é membro do júri do Legal Marcom Awards, que reconhece a excelência em marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios no setor jurídico. Quais tendências você observa na forma como o setor jurídico se comunica atualmente?
Fazer parte deste júri me permitiu ver em primeira mão o quanto firmas de advocacia evoluíram em seus relacionamentos e comunicação. Há um interesse crescente em conhecer o cliente, entender seu negócio e explicar o valor que podem agregar além da mera expertise jurídica. A comunicação está mais focada nas necessidades do cliente e na contribuição concreta da assessoria. E acredito que esse seja o caminho certo.
Do meu ponto de vista como advogada corporativa, há algo que valorizo particularmente em firmas de advocacia e que acredito que, por vezes, não recebe a devida atenção: a experiência que acumulam trabalhando com uma multiplicidade de clientes, setores e diferentes operações.
Conhecemos muito bem o nosso negócio e contamos com excelentes profissionais e conhecimento jurídico altamente especializado. Mas, inevitavelmente, nossa experiência está mais intimamente ligada à realidade da nossa própria empresa. Firmas de advocacia têm a oportunidade de participar de uma ampla variedade de transações, aprender sobre outras maneiras de abordar problemas e contribuir com perspectivas que nem sempre temos. Essa experiência complementa a nossa e pode agregar valor significativo às decisões que precisamos tomar.
E há outro fator que está mudando o jogo: a inteligência artificial. Em nossos departamentos jurídicos internos, estamos fazendo um esforço significativo para incorporar essas ferramentas. E acho razoável esperar que firmas de advocacia também sigam nessa direção.
Porque a IA não só muda a forma como fazemos as coisas, como também nos obriga a repensar a forma como avaliamos e tratamos os serviços jurídicos. Se a tecnologia nos permite resolver certas tarefas em muito menos tempo, talvez devêssemos começar a dar menos ênfase às horas gastas e mais ao verdadeiro valor da assessoria. A questão não é apenas quanto tempo um trabalho exige, mas o que ele traz para o cliente. E é precisamente nesse novo cenário que acredito que o pensamento crítico, a experiência e o bom senso profissional farão cada vez mais a diferença. Porque ter acesso a muita informação é uma coisa, mas saber o que fazer com ela é outra bem diferente.
Por isso, acredito que o grande desafio para firmas de advocacia, também do ponto de vista da comunicação, é saber como transmitir esse valor: não tanto o quanto elas sabem, mas como a experiência delas ajuda os clientes a tomar melhores decisões.
Você chefia uma área específica dentro de um departamento jurídico maior. O que significa liderar nessa posição?
Acima de tudo, conhecer muito bem o negócio. Para mim, isso é absolutamente fundamental.
Na divisão industrial de Repsol, trabalhamos com uma ampla gama de negócios, desde refino e produtos químicos até comercialização, gás e novos projetos relacionados à economia circular e à transformação industrial. São atividades complexas que envolvem investimentos significativos, e as decisões jurídicas têm importantes consequências econômicas e operacionais.
Não é possível oferecer uma boa assessoria sem entender como a empresa funciona, quais são seus objetivos e os desafios que enfrenta. O rigor jurídico deve ser acompanhado por uma compreensão genuína das prioridades do negócio. E para isso, é preciso sentar-se com as equipes, ouvi-las, fazer perguntas e, muitas vezes, aprender coisas que não têm nada a ver com direito.
Sempre gostei de estar envolvida em projetos desde o início. Para entender o que queremos alcançar e encontrar a melhor maneira de fazê-lo. Acredito que os advogados corporativos devem ser, acima de tudo, solucionadores de problemas. Claro, temos que identificar riscos e garantir que as operações sejam conduzidas dentro dos limites legais e dos padrões da empresa. Mas nosso trabalho não termina aí.
Dizer que algo não pode ser feito pode ser relativamente fácil. A parte difícil, e o que realmente agrega valor, é encontrar uma alternativa que permita à empresa atingir seu objetivo sem correr riscos inaceitáveis.
E quando se faz parte de um grande departamento jurídico, é essencial trabalhar de forma coordenada, compartilhar conhecimento e aproveitar as capacidades de toda a organização. Temos a sorte de contar com excelentes especialistas em diversas áreas. A integração desse conhecimento nos permite oferecer uma resposta mais abrangente e robusta para a empresa.
Liderar uma equipe jurídica também envolve desenvolver as pessoas que a compõem. Como você promove o desenvolvimento profissional da sua equipe?
Acredito que desenvolver pessoas é uma das principais responsabilidades que temos como líderes de equipe. Além disso, é uma das partes do meu trabalho que mais me agrada.
Todos nós temos pontos fortes e áreas que precisamos melhorar. Gosto de conhecer bem as pessoas com quem trabalho, para entender em que elas são particularmente boas, o que as motiva e onde podem contribuir mais. A partir daí, ofereço-lhes oportunidades e responsabilidades que lhes permitam desenvolver seu potencial.
Sou exigente, bastante exigente, começando por mim mesma. Mas não acho que ser exigente signifique apontar constantemente o que alguém está fazendo de errado. Claro, você precisa dar feedback e abordar o que não está funcionando, mas também precisa reconhecer o que foi feito bem e construir confiança. Exigir faz sentido quando ajuda a melhorar e é acompanhado de apoio.
Gosto que minha equipe tenha autonomia, julgamento próprio e que discorde de mim quando achar que estou errada. Não quero que fiquem pensando constantemente no que eu faria em cada situação. Quero que pensem, proponham ideias e tomem decisões.
E há algo que considero importante: quando alguém da sua equipe cresce profissionalmente, mesmo que isso signifique assumir outras responsabilidades fora da equipe, você deve ficar feliz por essa pessoa. Porque isso significa que você contribuiu para o desenvolvimento dela e também para o da empresa.
Ao longo da sua carreira em Repsol, que modelos influenciaram o seu estilo de liderança?
Tive muita sorte com as pessoas com quem trabalhei ao longo desses 25 anos em Repsol. Aprendi algo com cada uma delas, o que influenciou muito minha compreensão de liderança. Sou bastante observadora e sempre fui motivada a aprender com os outros. Certamente aprendi com todos: meus gerentes, meus colegas da equipe jurídica, os membros da minha equipe e meus colegas das áreas de negócios. Uma das vantagens de trabalhar em uma empresa como Repsol é estar cercado por profissionais extraordinários que ajudam você a ampliar sua perspectiva e continuar crescendo a cada dia.
Mas se eu tiver que falar sobre modelos a seguir, os primeiros, sem dúvida, foram meus pais. Com eles aprendi o valor do trabalho árduo e de tratar bem as pessoas, e isso é algo que tento aplicar todos os dias.
Não tenho uma teoria muito sofisticada sobre liderança. Acredito que é preciso trabalhar duro, ser consistente, liderar pelo exemplo e tratar bem os membros da equipe. Para mim, a credibilidade se constrói dessa forma, dia após dia. Gosto de pessoas que sabem muito, mas não precisam ficar provando isso o tempo todo, que sabem ouvir e que são capazes de reconhecer que alguém pode ter uma ideia melhor.
A proximidade é essencial. Não acredito que seja necessário criar distância para liderar uma equipe. Você pode ser muito exigente e, ao mesmo tempo, manter um relacionamento próximo, de confiança e respeito.
Sempre acreditei que as empresas são, fundamentalmente, as pessoas que trabalham nelas. E, honestamente, se depois de todo esse tempo ainda estou “viciada” em Repsol, é em grande parte por causa disso. Por causa das pessoas incríveis que conheci e com quem tenho a sorte de continuar trabalhando.
Muitos advogados aspiram a liderar uma área jurídica. Que conselho você daria a eles para se prepararem para essa função?
Eles não deveriam ficar “presos” ao Direito. Parece uma contradição, mas acho que um dos melhores conselhos que se pode dar a um advogado corporativo é dedicar tempo a entender coisas que não são jurídicas.
Eles devem se interessar por como a empresa opera, o que preocupa seus gestores, como as decisões de investimento são tomadas e quais as consequências de uma cláusula contratual específica nas operações diárias. Essa perspectiva é o que permite conectar o conhecimento jurídico às decisões da empresa.
Aprendi muito trabalhando com engenheiros, profissionais de finanças, vendedores e profissionais de outras áreas. E acredito que a curiosidade é essencial.
Eu também os aconselharia a fazer um curso de gestão de pessoas. Porque ser um bom advogado não torna você automaticamente um bom gestor. São responsabilidades diferentes e exigem habilidades diferentes, e você precisa estar preparado para ambas.
Ao liderar uma equipe, seu trabalho não se limita mais a lidar com os problemas que surgem. Você precisa criar as condições para que outros resolvam problemas, tomem decisões, definam prioridades e gerenciem situações que nem sempre são fáceis. Sua responsabilidade também inclui estabelecer uma direção clara e ajudar a equipe a avançar com autonomia e confiança.
E, por fim, nunca perca a vontade de aprender. Estou em Repsol há 25 anos e continuo aprendendo todos os dias. Aliás, com o avanço da inteligência artificial, sinto que estamos entrando em uma era profissional completamente nova. E acho isso muito empolgante.
O conselho de Leonor Abad Martín para aqueles que aspiram a liderar um departamento jurídico deriva de sua própria experiência em Repsol. Ela sugere ir além da área jurídica para entender como as decisões são tomadas dentro da empresa, aprendendo com engenheiros, profissionais de finanças e equipes de vendas, e desenvolvendo habilidades em gestão de pessoas, porque “ser um bom advogado não faz de você automaticamente um bom gestor”. A essa preparação, ela acrescenta sua perspectiva sobre a situação atual: após 25 anos na empresa, ela acredita que o surgimento da inteligência artificial abre um capítulo profissional completamente novo, que ela considera muito estimulante e que exige que os futuros diretores jurídicos mantenham seu desejo de aprender.
